ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS
1.
GENERALIDADES DE
LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planeación estratégica antecede a la planeación
de recursos humanos, y es el proceso por el cual la alta dirección determina
los propósitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La
planeación de recursos humanos tiene una importancia vital porque los
principales desafíos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos
de recursos humanos, y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza
de trabajo para facilitar la implantación de las estrategias corporativas. La
planeación de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de
gente con las vacantes que se anticipan en la organización en un período específico
de tiempo.
1.
La planeación de
recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los
medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales
de la organización. "La planeación de recursos humanos se describe
mejor como un procedimiento sistemático que forma una secuencia planeada de
eventos o una serie de pasos cronológicos".1
La planeación de recursos humanos es una técnica
para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que
serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. Todas las organizaciones
deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A
corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se
estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo
de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes.
La planeación trata con el porvenir de las decisiones
actuales. Esto significa que la planeación de recursos humanos observa la
cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisión real o intencionada que tomará el director. Si a este último no le
agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarse fácilmente.
La planeación de recursos humanos también observa
las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger
unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
La planeación de recursos humanos es un proceso que
se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados.
La planeación de recursos humanos representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores
resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el
valor de la planeación de recursos humanos y deben tratar de desempeñar sus
actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es
pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es".2
Planificar el personal o los recursos humanos
significa hacer previsiones sobre el número de personas que se necesitarán y/o
tendrán en la empresa dentro de uno, dos o tres años, etc., y tomar las medidas
oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias
incontroladas e imprevistas.
Esto supone, por una parte, atender a las
necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se manifiestan en los
puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas que los
han de ocupar y, por otra parte, se toma también en consideración la capacidad
de las personas porque, cuanto más se acierte en encontrar la persona que más
se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, más satisfacción encontrará
en el trabajo y mejor se realizará en su actividad.
2.
Conceptos
3.
Objetivos de la
Planeación de Recursos Humanos
Los objetivos que persigue la planeación de
recursos humanos son los siguientes:
·
Satisfacer las
necesidades individuales, organizacionales y nacionales.
·
Relacionar los
recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de
recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.
·
Acoplar o ajustar
las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el
futuro en vez del presente.
·
Preveer la demanda
de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el futuro.
·
Preveer la oferta
de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades
requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.
·
Efectuar una
planeación en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son
continuos.
·
Realizar una
planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada
y conducida con base en una realidad entendida.
·
Identificar las
oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
·
Diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
1.2.1- Objetivos y períodos
Aunque el propósito a largo plazo de la planeación
de recursos humanos permanece sin cambios, los objetivos más inmediatos y
específicos de los planes de recursos humanos dependen de la amplitud del
período que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto plazo (que se realice en
menos de un año) podría ser la contratación de diez personas para capacitarlas.
Un objetivo a largo plazo (para realizar en el término de cinco a diez años)
podría ser la instalación de un grupo de miembros en los puestos
administrativos medios y altos.
A continuación se presenta una figura con los
objetivos y lapsos.
Para ver el gráfico seleccione la opción
"Descargar" del menú superior
1.2.2- Interrelación de los objetivos
Todos los objetivos de la planeación de recursos
humanos, independientemente de su dimensión de tiempo y de los grados de
especificidad y tentatividad, están íntimamente relacionados entre sí, debido a
que el largo plazo está compuesto de numerosos cortos plazos, y que el
propósito en su totalidad sólo se puede lograr si se cumplen varias submetas
iniciales, los objetivos de la planeación de recursos humanos están
inevitablemente ligados en su forma altamente integrada. El propósito final
sólo se puede lograr por medio del trabajo en un período de numerosas subpartes
interdependientes.
1.
Proceso de
Planeación de Recursos Humanos
La planeación estratégica - que requiere la
consideración tanto del ambiente externo como del interno- antecede a la
planeación de recursos humanos. La planeación estratégica es el proceso por el
cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales y la forma
en que deben alcanzarse. Existe una creciente convicción entre los gerentes
profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administración de
recursos humanos en el proceso de planeación estratégica. En el fondo la
planeación de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia
organizacional.
La planeación de recursos humanos se puede
emprender después de haberse formulado los planes estratégicos de una
organización. Los planes
estratégicos se reducen a planes de recursos humanos específicos cuantitativos
y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa
que se contratará empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro
lado, probablemente significan que la organización necesitará planear despidos,
ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se
pueden manejar más eficientemente con menos empleados.
La planeación de recursos humanos tiene dos
componentes: requerimientos y disponibilidad. La proyección de requerimientos
de recursos humanos significa determinar el tipo y número de empleados
participantes por nivel de cualidades y de ubicación. Estas proyecciones
reflejarán diversos factores, tales como los planes de producción y los cambios
en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el
gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas
empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando
se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa
puede determinar si tendrá un exceso o una escasez de empleados. Deben
encontrarse formas de reducir el número de empleados si se proyecta un
excedente. Algunos de estos métodos incluyen las restricciones en la
contratación, la reducción en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas
y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la
cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organización. Se
requieren el reclutamiento y la selección externas.
Como las condiciones en los ambientes externo e
interno pueden cambiar rápidamente, el proceso de planeación de recursos
humanos debe ser continuo. Las condiciones cambiantes podrían afectar la
organización entera, lo que requeriría una modificación extensa de las
proyecciones.
La planeación de recursos humanos tiene cuatro
aspectos básicos:
1.
Planeación para
las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con qué habilidades
necesitará la empresa.
2.
Planeación para
balances futuros a base de comparar el número de empleados necesarios, con el
número de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en
la organización.
3.
Planeación para el
reclutamiento o el despido de empleados.
4.
Planeación para el
desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organización tiene un
suministro estable de personal experto y capaz.
1.
Políticas
1.
Concepto
"Es una guía orientadora de la acción
administrativa."3
1.4.2- Definición
Las políticas son reglas establecidas para gobernar
funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los
objetivos planeados.
Funcionan como guía para ejecutar una acción y
proporcionan marcas o limitaciones aunque flexibles y elásticas para demarcar
las áreas dentro de las cuales deberá desarrolllarse la acción administrativa.
Son genéricas y utilizan verbos como: mantener,
usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes las políticas de R.R.H.H (como tratar a
los funcionarios de la organización), políticas de venta (como tratar a los
clientes), políticas de precios (como manejar los precios frente al mercado).
Las políticas de recursos humanos buscan
condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de
personal.; además sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los
problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia.
1.4.3- Objetivos de las políticas
·
Ser congruentes
con la misión y el plan básico de la compañía.
·
Mejorar la toma de
decisiones y el esfuerzo en conjunto.
·
Entender de una
manera correcta las necesidades del cliente.
·
Mejorar la
delegación de responsabilidades.
·
Lograr que las
funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
·
Reglamentar las
funciones desempeñadas dentro de la empresa
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS
1.
GENERALIDADES DE
LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planeación estratégica antecede a la planeación
de recursos humanos, y es el proceso por el cual la alta dirección determina
los propósitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La
planeación de recursos humanos tiene una importancia vital porque los
principales desafíos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos
de recursos humanos, y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza
de trabajo para facilitar la implantación de las estrategias corporativas. La
planeación de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de
gente con las vacantes que se anticipan en la organización en un período específico
de tiempo.
1.
La planeación de
recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los
medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales
de la organización. "La planeación de recursos humanos se describe
mejor como un procedimiento sistemático que forma una secuencia planeada de
eventos o una serie de pasos cronológicos".1
La planeación de recursos humanos es una técnica
para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que
serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. Todas las organizaciones
deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A
corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se
estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo
de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes.
La planeación trata con el porvenir de las decisiones
actuales. Esto significa que la planeación de recursos humanos observa la
cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisión real o intencionada que tomará el director. Si a este último no le
agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarse fácilmente.
La planeación de recursos humanos también observa
las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger
unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
La planeación de recursos humanos es un proceso que
se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados.
La planeación de recursos humanos representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores
resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el
valor de la planeación de recursos humanos y deben tratar de desempeñar sus
actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es
pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es".2
Planificar el personal o los recursos humanos
significa hacer previsiones sobre el número de personas que se necesitarán y/o
tendrán en la empresa dentro de uno, dos o tres años, etc., y tomar las medidas
oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias
incontroladas e imprevistas.
Esto supone, por una parte, atender a las
necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se manifiestan en los
puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas que los
han de ocupar y, por otra parte, se toma también en consideración la capacidad
de las personas porque, cuanto más se acierte en encontrar la persona que más
se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, más satisfacción encontrará
en el trabajo y mejor se realizará en su actividad.
2.
Conceptos
3.
Objetivos de la
Planeación de Recursos Humanos
Los objetivos que persigue la planeación de
recursos humanos son los siguientes:
·
Satisfacer las
necesidades individuales, organizacionales y nacionales.
·
Relacionar los
recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de
recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.
·
Acoplar o ajustar
las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el
futuro en vez del presente.
·
Preveer la demanda
de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el futuro.
·
Preveer la oferta
de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades
requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.
·
Efectuar una
planeación en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son
continuos.
·
Realizar una
planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada
y conducida con base en una realidad entendida.
·
Identificar las
oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
·
Diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
1.2.1- Objetivos y períodos
Aunque el propósito a largo plazo de la planeación
de recursos humanos permanece sin cambios, los objetivos más inmediatos y
específicos de los planes de recursos humanos dependen de la amplitud del
período que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto plazo (que se realice en
menos de un año) podría ser la contratación de diez personas para capacitarlas.
Un objetivo a largo plazo (para realizar en el término de cinco a diez años)
podría ser la instalación de un grupo de miembros en los puestos
administrativos medios y altos.
A continuación se presenta una figura con los
objetivos y lapsos.
Para ver el gráfico seleccione la opción
"Descargar" del menú superior
1.2.2- Interrelación de los objetivos
Todos los objetivos de la planeación de recursos
humanos, independientemente de su dimensión de tiempo y de los grados de
especificidad y tentatividad, están íntimamente relacionados entre sí, debido a
que el largo plazo está compuesto de numerosos cortos plazos, y que el
propósito en su totalidad sólo se puede lograr si se cumplen varias submetas
iniciales, los objetivos de la planeación de recursos humanos están
inevitablemente ligados en su forma altamente integrada. El propósito final
sólo se puede lograr por medio del trabajo en un período de numerosas subpartes
interdependientes.
1.
Proceso de
Planeación de Recursos Humanos
La planeación estratégica - que requiere la
consideración tanto del ambiente externo como del interno- antecede a la
planeación de recursos humanos. La planeación estratégica es el proceso por el
cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales y la forma
en que deben alcanzarse. Existe una creciente convicción entre los gerentes
profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administración de
recursos humanos en el proceso de planeación estratégica. En el fondo la
planeación de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia
organizacional.
La planeación de recursos humanos se puede
emprender después de haberse formulado los planes estratégicos de una
organización. Los planes
estratégicos se reducen a planes de recursos humanos específicos cuantitativos
y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa
que se contratará empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro
lado, probablemente significan que la organización necesitará planear despidos,
ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se
pueden manejar más eficientemente con menos empleados.
La planeación de recursos humanos tiene dos
componentes: requerimientos y disponibilidad. La proyección de requerimientos
de recursos humanos significa determinar el tipo y número de empleados
participantes por nivel de cualidades y de ubicación. Estas proyecciones
reflejarán diversos factores, tales como los planes de producción y los cambios
en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el
gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas
empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando
se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa
puede determinar si tendrá un exceso o una escasez de empleados. Deben
encontrarse formas de reducir el número de empleados si se proyecta un
excedente. Algunos de estos métodos incluyen las restricciones en la
contratación, la reducción en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas
y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la
cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organización. Se
requieren el reclutamiento y la selección externas.
Como las condiciones en los ambientes externo e
interno pueden cambiar rápidamente, el proceso de planeación de recursos
humanos debe ser continuo. Las condiciones cambiantes podrían afectar la
organización entera, lo que requeriría una modificación extensa de las
proyecciones.
La planeación de recursos humanos tiene cuatro
aspectos básicos:
1.
Planeación para
las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con qué habilidades
necesitará la empresa.
2.
Planeación para
balances futuros a base de comparar el número de empleados necesarios, con el
número de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en
la organización.
3.
Planeación para el
reclutamiento o el despido de empleados.
4.
Planeación para el
desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organización tiene un
suministro estable de personal experto y capaz.
1.
Políticas
1.
Concepto
"Es una guía orientadora de la acción
administrativa."3
1.4.2- Definición
Las políticas son reglas establecidas para gobernar
funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los
objetivos planeados.
Funcionan como guía para ejecutar una acción y
proporcionan marcas o limitaciones aunque flexibles y elásticas para demarcar
las áreas dentro de las cuales deberá desarrolllarse la acción administrativa.
Son genéricas y utilizan verbos como: mantener,
usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes las políticas de R.R.H.H (como tratar a
los funcionarios de la organización), políticas de venta (como tratar a los
clientes), políticas de precios (como manejar los precios frente al mercado).
Las políticas de recursos humanos buscan
condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de
personal.; además sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los
problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia.
1.4.3- Objetivos de las políticas
·
Ser congruentes
con la misión y el plan básico de la compañía.
·
Mejorar la toma de
decisiones y el esfuerzo en conjunto.
·
Entender de una
manera correcta las necesidades del cliente.
·
Mejorar la
delegación de responsabilidades.
·
Lograr que las
funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
·
Reglamentar las
funciones desempeñadas dentro de la empresa
el control
EL CONTROL EN LA
EMPRESA
1. ¿QUÉ SIGNIFICA EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA
EMPRESA?
Controlar es verificar que todo se
vaya desarrollando según lo que estaba previsto en los planes, en las políticas
y en los programas concretos que los desarrollan.
El control ha de basarse en la
planificación, cuanto más claros y detallados sean los planes más efectiva será
la tarea de controlarlos.
El control es una tarea delicada,
afecta a personas con diversos grados de responsabilidad. El control es una
actividad que sólo puede realizarse si se dispone de la información suficiente
que permita conocer y cuantificar, tanto los objetivos perseguidos como los
logros parciales que se van consiguiendo.
2. LAS FASES DEL PROCESO DE CONTROL
Las actividades de control constituyen
un proceso, ya que no se realizan una sola vez de forma inmediata, sino que
acompaña a las actividades de la empresa a lo largo del tiempo.
Fases de la función de control
2.1 Establecimiento de los estándares
La primera etapa del proceso de
control consiste en establecer una serie de medidas que se consideran adecuadas
o normales a la actividad objeto de control, a las que llamaremos estándares.
Atendiendo a la unidad monetaria con
que trabaja la empresa tenemos:
Estándares de costes: son medidas
monetarias que, en general, determinan la cuantía de los gastos de las
distintas actividades, por ejemplo el coste de un día de determinado
trabajador, el coste directo o indirecto por unidad de producto, el coste de
mantenimiento por día de una máquina o el coste de vender una unidad de
producto.
Estándares de ingresos: asignan el
valor monetario esperado de las ventas de bienes y servicios como, por ejemplo,
el ingreso esperado por unidad de producto vendida, el ingreso medio por
cliente y periodo de tiempo, el ingreso esperado por establecimiento, o por
área geográfica, etc.
Hay que hacer constar que muchas
actividades admiten y requieren la fijación de estándares que no sean
únicamente monetarios o físicos.
2.2 Medición y análisis de las desviaciones.
Para hacer la comparación entre los
resultados habidos efectivamente y las previsiones esperadas en los estándares
tenemos dos formas de hacerlo:
La primera, la óptima, es controlar
antes de que se produzcan las desviaciones que se van a producir, esto es,
control anticipatorio.
La otra alternativa de diseñar las
actividades de control es hacerlo de forma que sean advertidas cuando ya han
sucedido, con carácter histórico.
Es obvia la conveniencia de actuar
según la primera forma para no tener costes innecesarios e irrecuperables en
los procesos de fabricación, de ahí la conveniencia de manejar la información
necesaria para el control en tiempo real.
2.3 Corrección de las desviaciones.
La finalidad del control no es
detectar errores, sino tratar de evitarlos en el futuro y corregirlos cuanto
antes.
Hay dos tipos de causas genéricas de
desviaciones:
No se han ejecutado realmente las tareas tal y como
estaba previsto en los planes y programas de la empresa
Estos planes y programas estaban mal diseñados y
contemplaban objetivos inalcanzables con los medios disponibles.
Sea cual sea la causa de la
desviación, los análisis derivados de las actividades de control pueden servir
como un mecanismo de retroalimentación en la administración general de la
empresa.
Ello es así porque los análisis
derivados del control pueden exigir nuevos diseños de todas las actividades de
la administración, empezando por la planificación y pasando por la organización
y la dirección.
3. LAS DIFERENTES TÉCNICAS DE CONTROL EN LA EMPRESA
3.1 El presupuesto
El presupuesto es el resultado de la
planificación expresado en términos numéricos; es decir, es el plan
cuantificado. Este documento es uno de los instrumentos de control más eficaz a
disposición de la empresa.
Existen muchos tipos de presupuesto,
aunque los más utilizados son los de ingresos por ventas y los de gastos en las
distintas operaciones, los vemos ambos en detalle.
3.1.1 El presupuesto de ingresos y
gastos.
Aunque las empresas pueden obtener
ingresos de muy diversas maneras (financieros, alquileres, etc.) la principal
fuente de ingresos son las ventas y el posterior cobro de bienes y servicios a
los que la empresa se dedique, por eso se suelen elaborar presupuestos
separados para los distintos tipos de ingresos o se incluyen como una partida
al margen los ingresos que no se refieren a la actividad normal de la empresa.
Análogamente, con los gastos sucede
que los más elevados suelen ser los derivados de la producción y de la comercialización,
por eso se elabora un presupuesto que contiene únicamente las partidas
principales y se agrupan todas las demás en un resumen.
Hacer constar que la presupuestación
extrema produce rigideces en el modo de actuación y genera costes innecesarios.
3.1.2 Principales técnicas de
presupuestación.
Presupuestación de base cero:
consiste en que cada responsable de departamento al elaborar el presupuesto de
éste no tendrá en cuenta el actual ni el anterior, ha de analizar cada nuevo
periodo las actividades que se van a realizar, teniendo presentes las metas
fijadas y los gatos de esas actividades como si no se hubieran realizado nunca,
esto impedirá repetir indefinidamente la estructura básica del primer
presupuesto que se hizo históricamente en la empresa.
Presupuestación por programas; esta
técnica sustituye al departamento como unidad de presupuestación por las metas
u objetivos a conseguir, estableciendo los gastos en los que hay que incurrir
durante la ejecución de las actividades descritas en el programa, esto exige la
colaboración de las unidades de la empresa, y trata de asignar eficientemente
los recursos para el logro de las metas, siendo también más flexible
temporalmente, ya que cada presupuesto estará referido al tiempo de ejecución
de un programa, que no tiene porqué coincidir con el ejercicio económico.Una de
las herramientas más útiles y de aplicación más general con que cuentan los
administradores de las empresas para prever cifras futuras es la estadística.
La estadística permite procesar los datos históricos de cierta parcela de la
realidad o de cierta situación y realizar a partir de dicho procesamiento
inferencias sobre el comportamiento futuro de esos datos.
3.2.2 El análisis del punto de
equilibrio.
Se trata de la elaboración del
gráfico de la figura, en el punto de intersección E los gastos son iguales a
los ingresos, no hay ni beneficio ni pérdidas, a partir de aquí hay beneficios
y hasta este punto estaríamos en zona de pérdidas ya que las ventas no
llegarían a cubrir los gastos necesarios para su propia producción y
comercialización.
Punto de equilibrio Ingresos-Gastos.
El análisis basado en el punto de
equilibrio es de utilidad en el punto de control de los ingresos por ventas y
de los gastos de producción y venta del producto, puesto que permite un
seguimiento simple del comportamiento real de esas variables y su comparación
con las ventas y los gastos previstos.
3.2.3 Las auditorias
Otra de las técnicas de control
utilizadas en la práctica es la de la auditoría interna, que es un
procedimiento que permite la evaluación regular y permanente del sistema de
información contable y de las operaciones financieras de la empresa en él
registradas.
Los cometidos concretos que
normalmente abordan los auditores internos para ejercer el control de los
aspectos verificados son:
Verificar la fiabilidad e integridad de la información
financiera, así como de los medios utilizados para identificar, evaluar,
clasificar y comunicar dicha información.
Revisar los
sistemas establecidos para asegurar que estén de acuerdo con las políticas,
planes, procedimientos, normas y reglamentos que pudieran tener un efecto
significativo en las operaciones e informes, determinando si la organización
los está aplicando.
Revisar los medios establecidos de salvaguarda de los
activos y verificar su existencia.
Evaluar la economía y la eficacia con que son utilizados
los recursos.
Analizar las operaciones y los programas para verificar
si los resultados están de acuerdo con los objetivos y metas establecidas y si
las operaciones y programas se llevan a cabo en la forma prevista.
La extensión de las actividades del
auditor interno ha venido en llamarse auditoría operativa.
La empresa puede llevar a cabo
auditorías distintas de la financiero-contable.
La auditoría externa es aquella que
se realiza por profesionales independientes ajenos a la empresa, para
satisfacer así a todos los usuarios de la información financiera, y consiste en
el examen de la información facilitada por la contabilidad con el propósito de
emitir una opinión técnica sobre la misma.
En una auditoría podemos distinguir:
Un sujeto: un profesional independiente.
Un objeto: generalmente los estados contables de la
sociedad (aunque puede tratarse de otro tipo de información)
Una acción: lo que
hace el sujeto, y que consiste en el examen del objeto; es decir, el examen
crítico de los estados contables, en el cual no debe limitarse a la simple
verificación de lo que aparece en la información contable, por cuanto debe
considerarse la posibilidad de que se esté omitiendo información necesaria para
el análisis de los estados contables.
Un objetivo: emitir una opinión o dictamen sobre la
información contable examinada.
La auditoría externa puede
extenderse a conjunto de actividades de la empresa, constituyendo así la
auditoría externa operativa, que está compuesta de los siguientes elementos:
- El objeto: la gestión de la empresa, ya que hemos de tener en cuenta que el profesional encargado de realizar una auditoría operativa no va a preocuparse sólo por el contenido de los estados contables sino además por todo aquello que influya en la actividad de la empresa.
- La acción: el examen de todas aquellas normas, cualquiera que sea su categoría, que haya diseñado la empresa en función de su planificación.
- El objetivo: ofrecer un diagnóstico sobre los problemas que dificulta la consecución de las metas establecidas por la empresa.
Control financiero
1. FINALIDAD E INSTRUMENTOS DEL CONTROL FINANCIERO
Todo aquello que pertenece al área
financiera de la empresa se organiza y dirige de forma tal que el equilibrio
adecuado entre las masas patrimoniales de activo, pasivo y neto siga
manteniéndose sin renunciar al mismo tiempo a los objetivos que los gerentes
hayan fijado en la planificación general con respecto a la obtención de
beneficios.
Los instrumentos principales de que
se sirven los responsables de dicho control financiero son los documentos de
síntesis y las ratios.
Así pues las principales cuestiones
que ocuparán este capítulo son:
- Cómo obtiene el sistema contable los documentos de síntesis y cuál es su significado financiero.
- Cómo se realiza el análisis de tales documentos.
En consecuencia, las tareas de los
responsables del control financiero serán poco fiables si la información en la
que se apoyan no es veraz, por eso finalizaremos el capítulo estudiando qué
mecanismo concreto de control tienen a su vez esos responsables para asegurarse
lo más posible de la veracidad de la información que utilizan en su trabajo.
2. LOS DOCUMENTOS PRINCIPALES DEL CONTROL FINANCIERO:
BALANCE Y CUENTA DE RESULTADOS.
2.1 Introducción
La contabilidad va reflejando las
variaciones patrimoniales y los flujos de ingresos y gastos conforme se van
produciendo como consecuencia de las actividades diarias de la empresa, esto es
la función descriptiva de la contabilidad.
Las actividades de control
financiero y las necesidades de información de muchos decisores dentro y fuera
de la empresa exigen que como parte de la información que el sistema contable
produce figuren ciertos estados o documentos de síntesis que con cierta
periodicidad permitan el conocimiento riguroso de la situación patrimonial de
la empresa y de los resultados que periódicamente se van obteniendo con su
actividad.
Los periodos de tiempo con que se
generan tales estados de síntesis coinciden con el año natural, esto es
generalmente el ejercicio económico, la contabilidad deberá, al final de cada
año calcular el resultado correspondiente a ese periodo de tiempo mediante la
realización de una serie de operaciones que vamos a estudiar detenidamente.
2.2 El proceso contable completo.
Como cualquier proceso, el contable
consta de una serie de operaciones que se repiten todos los años, veamos una
descripción de las distintas fases del proceso contable.
2.2.1 Primera fase: el asiento de apertura.
El asiento de apertura es la primera
anotación del periodo contable, y se obtiene del asiento de cierre del periodo
anterior.
Este asiento es una relación
pormenorizada y completa de los elementos que componen el patrimonio de la
empresa debidamente valorados; en la parte izquierda del asiento se anotan
todos los elementos del activo patrimonial mientras que la parte derecha recoge
la relación de todos los pasivos y netos.
La segunda operación del proceso se
realiza inmediatamente después del asiento de apertura en el Libro Diario; se
trata ahora de preparar en el Libro Mayor las cuentas correspondientes a los
distintos elementos patrimoniales de la empresa. A tal efecto, en ese Libro se
abre una cuenta (hoja) por cada elemento patrimonial anotando en el Debe (parte
izquierda) el valor de cada activo (anotaciones en la parte izquierda del Libro
Diario) y en el Haber (parte derecha) el valor de cada pasivo y neto.
2.2.2 Segunda fase: la contabilización de las operaciones
del ejercicio.
La segunda fase es la más larga,
consiste en contabilizar, tanto en el Libro Diario como en el Libro Mayor cada
una de las operaciones que se realicen durante el año. Esta fase recoge el
registro de cada operación con la misma secuencia temporal con que se produce
en la realidad, con lo que los libros van dando cuenta de todo lo que hace la
empresa que afecte de alguna manera a su patrimonio.
Inmediatamente después de haber
escrito el asiento en el Libro Diario trasladamos la información requerida a
cada una de las cuentas utilizadas en el Libro Mayor. A las anotaciones les
ponemos delante un número para indicar
que se refieren a la primera operación descrita en el Libro Diario.
Una vez contabilizada la última
operación del periodo es preciso organizar la información elaborada para
conseguir el resultado y la situación patrimonial.
Estos dos objetivos se van a lograr
mediante una fase conocida con el nombre de regularización, que concluye con la
elaboración de dos documentos de síntesis: la cuenta de resultados y el balance
de situación.
2.2.3 La regularización.
Antes de comenzar el proceso de
regularización hay que confeccionar un documento en el que se descubre el
patrimonio empresarial debidamente valorado, consecuencia de un recuento
físico, este documento se conoce como inventario extracontable.
Una vez obtenido el inventario
extracontable se comienza el proceso de regularización, que consta de las
siguientes etapas:
Clasificación correcta de las cuentas
Periodificación
Corrección de los saldos de las cuentas a sus verdaderos
valores
Amortización
Determinación del resultado del periodo.
Cierre de la contabilidad.
2.2.3.1 Etapa 1: Clasificación
correcta de las cuentas.
Es posible que algunas cuentas no
ofrezcan la dimensión temporal correcta de algunos activos y pasivos, sobre
todo los de carácter financiero, en los que hay que reflejar si los derechos de
cobro o las obligaciones se refieren al corto a al largo plazo.
Cumpliendo siempre el principio
contable de la imagen fiel, el proceso de regularización sirve para preparar
las cuentas a los efectos de cumplir el mandato de ese principio, tanto en lo
que se refiere al Balance de situación como en la determinación de los
resultados del ejercicio.
2.2.3.2 Etapa 2: Periodificación
La periodificación depura, del total
de ingresos obtenidos y de gastos realizados los que corresponden al periodo
que acaba de concluir, es decir, la necesidad de manipular todas las cuentas de
gastos, y por el mismo motivo, las de ingresos, que puedan tener cuantías que
no corresponda imputar al año que se cierra, por afectar a periodos
posteriores, es lo que se va a efectuar a través de la periodificación.
2.2.3.3 Etapa 3: Corrección de los saldos de las cuentas.
En esta etapa nos aseguramos que los
valores contables de todos los elementos patrimoniales se correspondan con sus
verdaderos valores y corregimos el saldo de aquellas cuentas en las que no se
produzca esta correspondencia.
Una cuenta que en esta etapa presenta
unas características muy especiales es la de “Mercaderías”, que tiene un
tratamiento especial en la regularización, ya que el saldo de esta cuenta
requiere ser ajustado a su valor real. Para ello es preciso calcular a cuanto
asciende el resultado bruto del ejercicio y llevar dicho resultado a la cuenta
que vaya a recoger los demás componentes del resultado del ejercicio.
El cálculo del resultado bruto de
ventas requiere disponer de la siguiente información:
El importe total de lo obtenido durante el año por la
venta de mercaderías, información que se obtiene de la suma de todos los abonos
practicados en esa cuenta.
El importe total de lo gastado en comprar las mercaderías
adquiridas a lo largo del año. Esta cuantía se obtiene de la suma de todos los
cargos efectuados en esa cuenta excepto el primero, que se corresponde con el
valor de las existencias de mercaderías que había al principio del periodo
en los almacenes de la empresa.
El importe de las
mercaderías que ya eran propiedad de la empresa al comienzo del año; es decir,
el primer cargo de la cuenta.
El importe de las
mercaderías que quedan en el almacén de la empresa al final del periodo, lo que
se obtiene del inventario extracontable que se realiza inmediatamente antes de
comenzar la regularización.
Coste de lo vendido = Compras +
Existencias Iniciales - Existencias Finales
Resultado bruto de ventas = Ingresos
por ventas - Coste de lo vendido
2.2.3.4 Etapa 4: Amortización
La incorporación de la depreciación
al coste se materializa a través de la amortización, que desde la perspectiva
contable consiste en transformar en gasto la depreciación experimentada durante
el periodo por los activos inmovilizados.
Los métodos de contabilizar las
amortizaciones son dos: el método directo y el método indirecto.
El método directo consiste en
disminuir en la misma cuenta de los activos depreciados el importe de la
amortización del periodo.
El método indirecto se utilizará
cuando se quiera conservar la información relativa al precio de adquisición de
los activos permanentes y consiste en acumular el importe de las amortizaciones
de cada periodo en una cuenta que compensará el valor de adquisición de los
activos.
Cuando calculemos la cuantía anual
de la depreciación de todos y cada uno de los elementos del activo
inmovilizado, tanto material como inmaterial, y llevemos esta cuantía a los
libros de contabilidad como amortización del periodo, ya tendremos la totalidad
de los gastos que es preciso considerar para calcular el resultado de ese
periodo; ahora debemos pasar a la siguiente etapa de la regularización.
2.2.3.5 Etapa 5: Determinación del
resultado del periodo
Conviene recordar que el conjunto de
saldos que proporcionen las cuentas de gastos representa el importe de los
consumos que ha hecho la empresa durante el periodo de tiempo analizado y que,
por el contrario, la suma de los saldos de las cuentas de ingresos indican las
recuperaciones que han tenido lugar como compensación de los gastos efectuados,
la diferencia entre ambas magnitudes va a darnos el resultado obtenido en el
periodo.
Si el haber suma más que el debe
quiere decir que hay beneficio, lo que supone un saldo acreedor, si el saldo
fuera deudos significaría que los gastos suman más que los ingresos y por lo
tanto, habría pérdidas; es decir:
Etapa 6: Cierre de
la contabilidad
El último paso del proceso de
regularización consiste en un asiento en el que quedarán cerradas todas las
cuentas. Este asiento constituirá una relación exhaustiva de todos los
elementos que componen el patrimonio de la empresa debidamente valorados según
su situación al cierre del ejercicio.
Una vez cerrada la contabilidad del
periodo la información está preparada para obtener de ella los dos documentos
de síntesis: la cuenta general de resultados y el balance de situación.
La cuenta general de resultados
El asiento con que terminaba la
determinación del resultado del periodo contiene la información para obtener la
cuenta de resultados. En este documento aparecerán debidamente ordenados según
su naturaleza los distintos gastos e ingresos.
La estructura de la cuenta de
resultados es la siguiente:
Resultado derivado exclusivamente de
la explotación
Ingresos y gastos de naturaleza
financiera
Resultado ordinario del ejercicio
Resultado extraordinario del
ejercicio
Resultado del ejercicio antes de
impuestos
Resultado del ejercicio neto de
impuestos
El balance de situación
El asiento de cierre contiene la
información necesaria para elaborar un balance que defina la situación
patrimonial de la empresa al cierre del ejercicio, o lo que es lo mismo, al
comienzo del ejercicio siguiente.
EL ANÁLISIS FINANCIERO DEL BALANCE Y DE LA CUENTA DE
PÉRDIDAS Y GANACIAS.
El análisis de los estados
financieros de una empresa va a posibilitar la obtención de un diagnóstico de
la situación real de la empresa y de sus posibilidades en el futuro inmediato.
El análisis del balance va dirigido
a determinar la situación patrimonial real de la entidad en el momento del
tiempo a que se refiere el balance analizado.
El análisis de la cuenta de
resultados, también llamada de pérdidas y ganancias, va enfocado a obtener una
información adecuada sobre la marcha del negocio, así como de su previsible
evolución a lo largo del tiempo.
Una ratio es una relación por
cociente entre dos magnitudes que se desea comprar entre sí.
3. 1 El análisis del balance
Una forma muy habitual de analizar
el balance es la de utilizar relaciones por cociente entre ambas magnitudes
(ratios); las más empleadas en este tipo de análisis son:
Ratios que miden la liquidez
Ratios que miden el endeudamiento
Ratios que miden la rentabilidad de
los activos
Ratios de plazo
3.1.1 Las ratios que miden la liquidez
Informan estas ratios sobre la
capacidad que tiene la empresa para hacer frente a sus compromisos de pago,
tanto a corto plazo como a largo plazo; las más importantes son:
Ratio de liquidez propiamente dicho
Ratio de tesorería
Ratio de disponibilidad
La ratio de liquidez propiamente
dicha se establece por la relación entre el circulante de la sociedad y el
exigible a corto plazo. Teniendo en cuenta que el circulante es la suma de las
existencias, más el realizable más el disponible y que el exigible a corto
plazo está conformado por las deudas contraídas a corto plazo
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